Sob o conceito de gestão de mudanças (em inglês change management) resumem-se todas as tarefas, medidas e atividades que devam provocar uma mudança abrangente, extensiva a toda a área e de longo alcance em termos de conteúdo – quanto à implementação de novas estratégias, estruturas, sistemas, processos ou modos de comportamento – numa organização. O procedimento de alterações cuida da perseguição de alterações em produtos.
Mudança temporal da gestão de mudanças
A origem da gestão de mudanças remonta ao desenvolvimento organizacional nos EUA dos anos 30 do século XX. Os cientistas Roethlisberger e Mayo realizaram experiências nas estações da Western Electric, no contexto de pesquisas para o aumento da produção. Eles descobriram que a capacidade de produção observada dos funcionários foi mais fortemente influenciada pela atenção aos funcionários que por meio de alterações das condições de trabalho. Kurt Lewin realizou experiências mais amplas nos anos quarenta. A teoria pioneira de Lewin (1947, 1958) ocupa-se, no contexto da teoria organizacional, com as fases de mudanças.
Fases do processo de mudanças
Fase de descongelamento (unfreezing)
O ponto de partida da primeira fase é o juízo de que as expectativas não mais correspondem à realidade. A necessidade de uma mudança entra lentamente na consciência como uma possibilidade e o comportamento antigo é posto em questão. Se for adicionada agora a flexibilidade segura e necessária para tanto, pode surgir a disposição para mudanças. A meta geral desta fase consiste em aumentar e apoiar as forças que almejam por mudanças, induzindo assim uma consciência para a mudança. O unfreezing representa aqui uma metáfora para o descongelamento do equilíbrio existente (=congelado).
Fase do movimento (moving)
Na segunda fase, a fase do movimento, são geradas soluções, testados novos modos de comportamento e o problema é solucionado em projetos em partes. O status quo é abandonado e é executado um movimento que implica mudanças para um novo equilíbrio.
Fase de congelamento (refreezing)
A meta da terceira fase, do recongelamento, é a implementação das soluções encontradas para os problemas e com isso a conclusão pelo menos provisória do processo de mudanças. De acordo com o esquema de episódios de Lewin, as mudanças realizadas precisam de estabilização e devem ser novamente congeladas no sistema total para uma integração duradoura. O novo estado de equilíbrio deve ser protegido assim contra o poder do hábito e estabilizado. Conclusão: faça ‚velho’ do ‚novo’ no sentido positivo do que é conhecido, confiável e que funciona.
Condições organizacionais gerais
Este processo de mudanças foi apoiado – antes mais regularmente que hoje – por assim chamados agentes de mudanças na gerência. Esses assim chamados responsáveis por implementações foram treinados em áreas relevantes (para a gestão de mudanças), como gestão de conflitos, gestão de projetos, coaching ou técnicas de comunicação, e sua competência concentrava-se exclusivamente em projetos de mudanças. No processo de desenvolvimento as mudanças foram então apoiadas pelas assim chamadas equipes de mudanças (change teams).
As habilidades dos change agents pertencem hoje às competências que são esperadas de diretores. Contudo, na prática são sempre chamados analistas externos, pois esses dispõem de mais distância do estado mental de cada participante e os superiores podem, com isso, ser retirados um pouco da "linha de fogo".
Em empresas que se servem do princípio Kaizen, deve ser observado que a gestão de mudanças seja cada vez mais difundida no campo de tarefas diárias de diretores e funcionários no cotidiano do negócio e que change agents ou equipes sejam menos acionados.
A gestão de mudanças não é um fenômeno da moda
Se compreendermos o conceito de moda como atualidade de um tema limitada temporalmente e examinarmos a bibliografia de gestão das últimas décadas de maneira crítica, então podemos verificar que diversos conceitos foram propagados ali em diferentes ondas. Termos como Lean Management, Business Process Reengineering, TQM ou Gestão de competência nuclear são hoje em dia clássicos da gestão, inteiramente conhecidos, mas já sendo parcialmente esquecidos.
Ex post, hoje podem ser verificados os seguintes fatores em comum:
- os conceitos foram comercializados de maneira extraordinária,
- foram verificados em exemplos de caso ou em situações reais,
- foram difundidos através da maior parte das empresas e
- no fim todos os novos conceitos foram substituídos.
Se formos agora observar cada um dos modos simplesmente de maneira abstrata como métodos proveitosos, ou ainda como produtos fabricáveis (prestação de serviços), então podemos defender a afirmação de que os conceitos seguem o modelo de ciclo de vida dos produtos e por isso ultrapassam em algum momento o zênite e são substituídos. A gestão de mudanças é vista freqüentemente como um modelo limitado ao tempo e por isso também sujeito a uma moda, ou ainda como um projeto avulso, de rápida conclusão. No entanto, uma vez que hoje nem mesmo constitui ponto de discórdia o fato de que empresas devem se submeter a uma constante mudança para permanecerem de maneira bem-sucedida no mercado a longo prazo, no caso da gestão de mudanças não se trata de um fenômeno da moda, mas em primeiro lugar da implementação profissional dos conceitos desenvolvidos e comercializados de maneira atual. A acusação da gestão de mudanças como moda pode, então, referir-se meramente à forma do conteúdo.
Acompanhamento de processos de mudanças
O homem como "bicho de hábitos arraigados" defronta as mudanças geralmente com ceticismo. Mudanças estão relacionadas com insegurança sobre o futuro e podem ser percebidas como perigos e riscos.
Na gestão de projetos dos dias de hoje esse comportamento humano é levado em conta. Os stakeholders são preparados com antecedência para as mudanças iminentes por meio de informações abrangentes e adequadas („Change Communication“). Uma gestão de mudanças nesse sentido pode conter medidas de informações e treinamento. Representantes de processos de mudanças intencionalmente duradouros defendem claramente a inclusão o mais cedo possível dos stakeholders.
Com isso se pode transmitir a esses stakeholders a segurança necessária no processo. Quanto mais forte a segurança, maior a disposição para a mudança. Se essa disposição não for provocada, oposições do pessoal podem levar ao fracasso do projeto.
O desenvolvimento da teoria das restrições (theory of constraints) permite que as empresas acompanhem de maneira simples e eficiente os sete passos de um processo/projeto de mudanças através de um acompanhamento estruturado. Por meio do acompanhamento metódico é dada à empresa a possibilidade de transformar essa disciplina para a empresa em algo que pode ser aprendido. Isso significa que mudanças também podem tornar-se melhoras e que também podem ser reproduzidas freqüentemente na organização inteira. A capacidade de mudanças de uma empresa pertence hoje a um dos fatores de sucesso mais importantes.
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